Intel 과 Boeing - 기술과 신뢰의 재건

최근 인텔의 전 CEO 팻 겔싱어(Pat Gelsinger)가 전격 퇴임하면서, 그의 퇴진이 단순한 리더 교체 이상의 함의를 가지고 있다는 분석이 나오고 있다. 이는 보잉(Boeing)의 신임 CEO 켈리 오트버그(Kelly Ortberg)에게도 중요한 시사점을 제공한다. 이번 블로그에서는 두 거대 제조사의 이야기를 통해 기업의 기술 혁신, 경영 전략, 그리고 단기적 이익에 매몰된 문화가 가져온 결과를 살펴본다.

 

보잉은 100년 이상의 역사를 자랑하는 세계적인 항공기 제조사로, 미국 항공산업을 대표하는 기업이다. 707과 같은 초기 제트 여객기에서부터 747 점보 제트기, 787 드림라이너에 이르기까지 보잉은 항상 기술 혁신과 품질의 상징으로 자리 잡아왔다. 하지만 최근 몇 년간 보잉은 737 MAX 사태를 비롯한 여러 문제로 인해 심각한 위기를 겪고 있다.

 

737 MAX 사태는 보잉의 경영 철학과 기업 문화에 근본적인 질문을 던졌다. 비용 절감과 생산 속도에 지나치게 집중한 결과, 품질 관리와 안전성이 희생되었고, 이는 보잉의 오랜 고객이자 파트너였던 항공사들로부터의 신뢰를 잃는 결과를 초래했다. 이제 보잉은 단순히 과거의 문제를 해결하는 것을 넘어, 미래를 준비하는 장기적인 비전을 세워야 하는 전환점에 서 있다.

 

737 MAX의 후속 모델 개발은 단순한 신제품 출시가 아닌, 보잉이 과거의 실패를 되짚고, 새로운 도약을 준비하는 상징적 과제다. 기술 혁신, 품질 강화, 그리고 시장 신뢰 회복이라는 세 가지 핵심 요소를 기반으로, 보잉은 글로벌 항공 시장에서의 리더십을 재건해야 한다.

 

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Intel과 Boeing의 공통점: 기술 중심에서 멀어진 경영

인텔: 기술 혁신을 놓치다

팻 겔싱어는 2021년 인텔 CEO로 취임하며 기술 리더십 복원을 핵심 과제로 삼았다. 하지만, 인텔의 문제는 단순히 기술 부족이 아니라, 과거에 단기적 이익을 위해 장기적인 투자를 등한시한 데 있었다.

• 주요 실수
  • 스마트폰 혁명에서 뒤처짐: 애플 아이폰에 들어가는 칩 개발을 놓쳤다.
  • AI 혁명 중심의 GPU 시장 실패: 그래픽 프로세서 시장에 제때 진입하지 못했다.
  • 반도체 공정 전환 지연: 최신 공정인 소형화된 반도체 노드 도입이 늦었다.

보잉: 품질 관리 소홀과 아웃소싱의 함정

보잉은 기술적으로 우수한 787 드림라이너(Dreamliner)를 성공적으로 개발하며 에어버스(Airbus)를 압도했지만, 지나치게 많은 제조 공정을 외주화하고 품질 관리를 소홀히 하면서 치명적인 문제를 초래했다.

 

 

 

인텔과 보잉은 각각 반도체와 항공산업에서 세계를 선도하던 대표적인 미국 기업으로, 기술 혁신과 품질 우수성을 기반으로 업계를 주도해왔다. 그러나 2000년대 이후 두 회사는 모두 기술 중심의 경영에서 점차 멀어지며 어려움을 겪게 되었다. 이 과정에서 나타난 공통점들을 심층적으로 살펴보자.

 

1. 단기적 이익 중심의 경영 전환

2000년대 이후 두 회사는 기술 개발보다 주주들에게 단기적인 성과를 보여주는 데 집중했다.

• 인텔의 사례
  • 인텔은 기술 개발에 필요한 대규모 연구개발(R&D) 투자를 줄이고, 대신 배당금 지급과 자사주 매입을 늘렸다.
  • 이러한 전략은 단기적으로는 주가를 부양했지만, 반도체 업계의 변화에 신속히 대응할 수 있는 역량을 약화시켰다.
  • 스마트폰 칩, GPU, AI 혁명과 같은 기술 트렌드를 놓친 것도 이로 인한 결과였다.
• 보잉의 사례
  • 보잉은 경쟁사인 에어버스와의 격차를 유지하기 위해 비용 절감을 우선시했다.
  • 특히 외주화를 통해 제조 비용을 줄였지만, 이는 품질 관리의 약화를 초래하며 737 MAX 결함 사태로 이어졌다.
  • 단기적으로 비용을 줄이는 데 성공했지만, 장기적으로는 브랜드 신뢰도와 수익성에 치명적인 영향을 미쳤다.

2. 기술보다 재무 지표를 우선시하는 기업 문화

두 기업 모두 기술 중심의 문화를 잃어버리고 재무적 성과를 중심으로 한 관리 체계로 전환되었다.

• 인텔: 기술 인재의 영향력 감소
  • 인텔은 엔지니어와 기술 중심 리더들이 의사결정에서 점점 배제되었고, 재무 및 관리 중심의 리더십이 주도권을 잡았다.
  • 이러한 변화는 기술 혁신에 대한 장기적 비전을 희생시키는 결과를 초래했다.
  • 반도체 공정 개발 속도와 혁신 능력이 경쟁사인 TSMC와 AMD에 뒤처진 것도 이 때문이었다.
• 보잉: 엔지니어링 기반의 의사결정 약화
  • 보잉은 과거 엔지니어들이 주도하던 의사결정 구조를 재무 중심의 관리자들에게 넘겼다.
  • 이는 비용 절감과 생산성 향상에는 기여했지만, 기술 품질에 대한 통제가 약화되었다.
  • 737 MAX 사태로 드러난 항공 안전 문제는 이러한 문화적 변화의 산물이었다.

3. 장기적 투자에 대한 무관심

기술 중심 산업에서는 장기적 투자가 필수적이다. 하지만 인텔과 보잉 모두 미래를 위한 투자보다 현재의 수익성을 강조하며 중요한 기회를 놓쳤다.

• 인텔의 투자 실패
  • 스마트폰 시장의 급성장을 예측하지 못하고, 애플과 같은 주요 고객을 잃었다.
  • GPU와 AI 칩 시장에서도 후발주자에 불과한 위치로 밀려났다.
  • 반면, 경쟁사인 TSMC는 지속적으로 차세대 공정에 투자하며 기술 우위를 확보했다.
• 보잉의 투자 실패
  • 20년 이상 새로운 기체 개발을 미뤄왔으며, 이는 경쟁사 에어버스에 유리한 시장 환경을 조성했다.
  • 최신 기술 적용과 공정 혁신을 위한 투자가 부족하여 장기적으로 시장 점유율 감소로 이어질 위험이 크다.

4. 과도한 외주화와 기술적 역량 약화

보잉은 외주화를 통해 비용 절감을 추구했지만, 이는 기술적 역량 약화와 품질 문제를 초래했다.

• 보잉의 사례
  • 787 드림라이너와 737 MAX의 주요 부품 및 조립 공정을 외주화하면서 생산 과정에서의 결함 통제가 어려워졌다.
  • 과도한 외주화는 내부 기술 역량의 약화로 이어졌으며, 이는 경쟁사 대비 혁신 속도와 품질 관리 능력을 떨어뜨렸다.

인텔은 외주화 대신 자체 설계와 제조를 고수했지만, 내부 공정 혁신의 속도가 느려지며 유사한 문제를 경험했다.

 

 

인텔과 보잉의 공통점은 단기적 이익과 재무적 성과를 지나치게 중시한 결과, 기술 중심의 경영 문화가 희생되었다는 점이다. 두 회사는 이제 과거의 성공 사례를 교훈 삼아, 다시 기술과 혁신을 중심에 둔 장기적 경영 전략을 채택해야 한다.

 

특히 보잉의 켈리 오트버그 CEO는 “올바른 초점과 문화”를 복원하겠다고 약속한 만큼, 이를 실질적으로 실행해 미래 경쟁력을 확보할 수 있을지 주목된다.

 

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“Mr. Fix-It”의 도전: 리더 교체가 항상 해답일까?

팻 겔싱어는 인텔을 구조하기 위해 대규모 제조 시설 확장과 같은 과감한 전략을 펼쳤지만, 이 전략은 아직 결실을 맺기도 전에 그가 퇴임하는 상황을 맞았다. 이는 켈리 오트버그가 보잉에서 마주할 수 있는 비슷한 도전을 보여준다.

• 리더 교체가 성공한 사례
  • 1987년 인텔의 앤디 그로브(Andy Grove): 메모리 칩에서 마이크로프로세서로의 전환을 성공시킴.
  • 2006년 포드(Ford)의 앨런 멀랠리(Alan Mulally): 보잉의 777 프로젝트를 성공적으로 이끈 후 포드를 부활시킴.
• 실패한 사례
  • GM의 로버트 스템펠(Robert Stempel): 혁신적 계획이 내부 반대로 무산.
  • HP의 레오 아포테커(Léo Apotheker): 클라우드와 소프트웨어 중심으로 전환하려 했지만 짧은 임기로 실패.

 

기업이 위기를 겪을 때, 종종 내부 또는 외부에서 새로운 리더를 영입해 상황을 타개하려는 시도를 한다. 이러한 리더는 흔히 “Mr. Fix-It”으로 불리며, 혁신적인 전략과 과감한 결정을 통해 문제를 해결할 것이라는 기대를 받는다. 하지만 이런 접근법이 항상 성공적이지는 않다. 리더 교체와 혁신 전략이 어떻게 작용하고, 어떤 한계와 위험을 동반하는지 인텔과 보잉의 사례를 중심으로 분석해 보자.

 

1. 성공 사례: 리더 교체로 인한 기업 혁신

역사적으로 “Mr. Fix-It”이 기업의 위기를 극복하고 성공으로 이끈 사례는 분명 존재한다.

• 앤디 그로브(Andy Grove)와 인텔
  • 1987년, 앤디 그로브는 메모리 칩 사업에서 마이크로프로세서로의 대대적인 전환을 이끌었다. 당시 과감한 결단으로 새로운 수익 모델을 구축하며 “Intel Inside” 캠페인을 통해 브랜드 가치를 크게 향상시켰다.
  • 그의 리더십은 인텔이 반도체 업계에서 독보적인 위치를 차지하게 만든 전환점이었다.
• 앨런 멀랠리(Alan Mulally)와 포드(Ford)
  • 2006년, 보잉의 777 프로그램을 성공적으로 이끌었던 앨런 멀랠리는 포드에 합류하며 회사 구조조정을 단행했다.
  • 그는 자산 매각, 글로벌 제품 라인업 단순화, “One Ford” 전략으로 포드를 재정비했으며, 글로벌 금융위기 속에서도 정부 지원 없이 성공적으로 회사를 회생시켰다.

2. 실패 사례: 과감한 계획이 실현되기 전에 중단된 경우

모든 리더 교체가 성공으로 이어지지는 않는다. 많은 경우, 혁신적 전략이 결실을 맺기 전에 내부와 외부의 저항으로 중단되는 사례가 있다.

• 팻 겔싱어(Pat Gelsinger)와 인텔
  • 팻 겔싱어는 인텔의 기술적 리더십을 회복하기 위해 2021년 취임과 동시에 과감한 전략을 제시했다.
    • 새로운 제조 공정인 Intel 18A 개발 추진.
    • 미국 내 반도체 공장 확장을 통해 바이든 행정부의 산업 정책과 맞물리는 전략을 제시.
  • 그러나 그의 계획은 장기적 투자와 실행이 필요한데, 인텔이 2023년 역대 최대 분기 손실을 발표하자, 이사회는 단기적 문제 해결을 이유로 그를 퇴임시켰다.
  • 이로 인해 인텔의 전략적 방향성이 다시 혼란에 빠지며, 주가는 그의 퇴임 이후 18% 하락했다.
• 레오 아포테커(Léo Apotheker)와 HP
  • 2010년, HP CEO로 취임한 레오 아포테커는 클라우드 및 소프트웨어 중심으로 사업을 전환하려는 전략을 제시했다.
  • 그는 PC 사업부를 분사하려 했지만, 실행 과정에서 시장과 내부의 거센 반발을 불러일으켰다.
  • 결국 CEO 자리에서 물러났지만, 그의 전략은 2015년 HP가 두 개의 독립 기업으로 나뉘는 계기를 마련하며 장기적으로는 올바른 방향이었다는 평가를 받았다.

3. 보잉의 켈리 오트버그: 성공할 수 있을까?

보잉의 신임 CEO 켈리 오트버그는 기술적 배경을 가진 리더로, 전임자인 데이브 캘훈(Dave Calhoun)이 실패했던 기술 중심의 경영 문화를 회복할 적임자로 평가받고 있다. 그러나 그가 직면한 도전은 결코 만만치 않다.

• 단기적 압박
  • 보잉은 737 MAX 사태 이후 신뢰를 회복하는 동시에, 막대한 재정 손실을 메우기 위해 단기적인 수익 창출에 대한 압박을 받고 있다.
  • 오트버그는 최근 노동조합 파업을 해결하며 초반 리더십을 보여주었지만, 장기적 전략 없이 단기적 목표에 치중하면 같은 실수를 반복할 위험이 있다.
• 장기적 혁신 필요성
  • 737 MAX 후속 모델 개발은 오트버그의 가장 큰 과제가 될 전망이다. 이는 기술적 우위를 유지하기 위한 대규모 투자와 혁신이 필요하며, 단기적 성과에만 집중할 경우 위험이 크다.
  • 또한, 과거 외주화로 인한 품질 문제와 기술적 역량 약화를 극복하기 위해 내부 기술력을 재건해야 한다.
• 조직 내 지지 확보
  • 인텔 사례에서 보듯, CEO가 장기적 비전을 제시하더라도 이를 실행하려면 이사회와 내부 직원들의 지속적인 지지가 필수적이다.
  • 오트버그는 “올바른 초점과 문화”를 복원하겠다고 약속했지만, 이를 성공적으로 실행하기 위해 조직 전체의 신뢰와 협력을 끌어내야 한다.

4. 리더 교체의 한계: 문화와 시스템 변화가 핵심

리더 교체는 위기 극복의 중요한 첫걸음일 수 있지만, 그것만으로 문제를 해결할 수는 없다. 기업이 직면한 위기의 본질은 종종 리더 개인보다도 깊은 곳, 즉 조직 문화와 시스템에 뿌리를 두고 있다.

• 단기적 이익과 장기적 혁신의 균형
  • 기업은 투자자와 시장의 압박 속에서도 장기적 혁신을 위한 투자를 유지해야 한다.
  • 새로운 리더는 단기 성과에 대한 압박을 견디며, 기술 중심의 경영 철학을 되살릴 수 있는 지속 가능한 전략을 구축해야 한다.

켈리 오트버그는 보잉의 구조적 문제를 해결하고, 기술 중심의 혁신 문화를 되살려야 하는 막중한 임무를 맡고 있다. 그러나 그의 성공 여부는 단순히 개인의 역량에 달려 있지 않다. 기업 내부의 문화적 변화와 시스템 재정비가 동반되지 않는다면, 그의 노력도 결실을 맺기 어려울 것이다.

 

리더 교체는 중요한 계기가 될 수 있지만, 그것이 모든 문제의 해결책은 아니다. 보잉의 성공은 오트버그가 얼마나 단기적 압박을 견디고 장기적 비전을 실행해 나갈 수 있느냐에 달려 있다. 과연 보잉은 새로운 리더와 함께 진정한 변화를 이뤄낼 수 있을까?

 

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보잉의 과제: 737 MAX의 후속 모델 개발

켈리 오트버그는 보잉의 기술적 기반을 재건하고 회사 문화를 혁신해야 하는 중대한 임무를 맡고 있다. 하지만 단기적 이익 압박과 오래된 엔지니어링 인재의 부재는 큰 걸림돌이 될 수 있다.

• 737 MAX 후속 모델 개발
  • 보잉은 20년 만에 새로운 기체를 설계해야 하는 상황에 직면.
  • 에어버스가 기술 혁신을 이어가고 있어 경쟁 심화.
  • 품질과 혁신 중심의 접근이 없으면 항공사들은 에어버스를 선택할 가능성이 높아짐.
• 오트버그의 첫 시험대
  • 노동조합 파업 해결: 단기적으로는 성공했지만, 장기적 해결책은 필요.
  • 기술 중심 문화 복원: “올바른 초점과 문화”로 돌아가겠다는 그의 약속이 진정성 있게 실행되어야 함.

보잉은 항공 산업에서 오랜 역사를 자랑하는 글로벌 선도 기업이지만, 최근 몇 년간 겪은 위기와 경쟁사의 도전에 직면하며 새로운 전환점을 맞고 있다. 특히, 737 MAX의 후속 모델 개발은 보잉의 미래를 좌우할 가장 중요한 과제 중 하나다. 이 문제는 단순히 새로운 항공기를 설계하고 출시하는 것 이상의 의미를 가지며, 기술적 혁신, 시장 신뢰 회복, 그리고 기업 문화의 재구성이 필요하다.

 

1. 737 MAX 사태의 교훈: 품질과 안전의 중요성

737 MAX는 보잉에게 있어 두 얼굴의 제품이었다.

• 초기 성공과 이후의 위기
  • 737 MAX는 출시 초기, 연료 효율성과 경제성을 강조하며 시장에서 큰 인기를 끌었다.
  • 그러나 두 건의 대형 추락 사고와 연관된 MCAS(조종특성증강시스템) 결함으로 인해 글로벌 운항이 중단되면서, 보잉의 신뢰성과 안전 이미지에 심각한 타격을 입혔다.
  • 이 사건은 비용 절감과 생산 속도에만 치중한 보잉의 경영 방식이 가져온 결과로 평가받았다.
• 신뢰 회복의 필요성
  • 후속 모델 개발은 단순히 새로운 항공기를 선보이는 것이 아니라, 737 MAX로 훼손된 브랜드 신뢰를 회복하는 기회가 되어야 한다.
  • 이를 위해 설계 초기 단계부터 안전성과 품질을 최우선으로 고려해야 하며, 철저한 테스트와 투명한 커뮤니케이션이 필수적이다.

2. 기술적 혁신의 요구

737 MAX 후속 모델은 기술적 혁신을 통해 경쟁사를 압도할 수 있어야 한다.

• 경쟁사의 기술 발전
  • 에어버스는 A320 네오(NEO) 시리즈를 통해 최신 엔진 기술과 연료 효율성을 앞세우며 시장 점유율을 확대하고 있다.
  • 보잉이 경쟁력을 유지하려면 기존 모델을 단순히 개량하는 수준을 넘어, 차세대 기술을 통합한 혁신적인 설계를 선보여야 한다.
• 기술적 목표
  • 차세대 친환경 기술 적용: 연료 효율성을 더욱 개선하고 탄소 배출량을 줄이기 위한 하이브리드 또는 전기 추진 기술의 적용 가능성 검토.
  • 첨단 소재 활용: 경량화와 내구성을 동시에 강화하기 위해 복합재료 사용 확대.
  • 디지털화된 항공기 시스템: 자율 비행 기술과 디지털 운항 지원 시스템 도입으로 조종사와 운영사의 효율성을 향상.
• 투자 확대와 리스크 관리
  • 차세대 기술 개발에는 대규모 투자와 오랜 시간이 소요된다.
  • 보잉은 단기적인 비용 부담에도 불구하고, 장기적인 시장 경쟁력을 위해 필요한 투자를 단행해야 한다.

3. 시장 환경 변화와 보잉의 대응 전략

항공 시장의 변화와 고객 요구를 반영하는 것이 후속 모델 개발의 핵심 과제다.

• 항공사들의 요구 변화
  • 항공사들은 팬데믹 이후 승객 수요의 회복과 비용 절감을 동시에 고려한 효율적이고 경제적인 항공기를 선호하고 있다.
  • 보잉은 이러한 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 유연한 설계와 가격 경쟁력을 갖춰야 한다.
• 친환경 규제 강화
  • 글로벌 항공 산업은 탄소 배출 규제를 강화하는 방향으로 나아가고 있다.
  • 보잉은 지속 가능성을 고려한 후속 모델을 개발함으로써, 항공사들이 이러한 규제를 준수할 수 있도록 지원해야 한다.
• 신흥 시장의 성장
  • 중국, 인도 등 신흥 시장에서는 중형 항공기에 대한 수요가 증가하고 있다.
  • 보잉은 이러한 지역적 특성을 반영한 제품 라인업과 현지화된 서비스를 제공해야 한다.

4. 내부 역량 재구성과 조직 문화의 변화

737 MAX 후속 모델의 성공은 기술적 혁신뿐만 아니라 내부 조직 역량과 문화의 변화에도 달려 있다.

• 엔지니어링 역량 강화
  • 737 MAX 사태로 인해 약화된 엔지니어링 기반을 재건하는 것이 필수적이다.
  • 기존의 외주화 전략을 재검토하고, 핵심 기술과 품질 관리 역량을 내부로 다시 통합해야 한다.
• 조직 문화의 변화
  • 과거 재무적 성과에 치중했던 기업 문화를 벗어나, 기술과 품질을 중심으로 하는 조직 문화를 구축해야 한다.
  • 이를 위해 엔지니어와 기술 전문가들에게 의사결정권을 부여하고, 리더십 구조를 재정비해야 한다.

5. 장기적 전략과 단기적 압박의 균형

737 MAX 후속 모델 개발은 장기적인 전략과 단기적인 재정 압박 사이에서 균형을 잡는 과제를 동반한다.

• 단기적 재정 압박
  • 보잉은 최근 수년간 737 MAX 사태와 팬데믹으로 인해 재정적 어려움을 겪어 왔다.
  • 이에 따라 투자자들은 단기적인 수익 회복을 요구하고 있으며, 이는 혁신적 모델 개발에 필요한 장기적 투자와 충돌할 가능성이 크다.
• 장기적 비전
  • 후속 모델 개발은 보잉의 장기적 생존과 시장 경쟁력을 좌우하는 핵심 전략이다.
  • 단기적 성과에 얽매이지 않고, 장기적인 비전을 명확히 제시하며, 내부와 외부의 신뢰를 확보해야 한다.

 

737 MAX 후속 모델 개발은 보잉의 기술적 리더십을 재건하고, 글로벌 항공 시장에서의 경쟁력을 회복하기 위한 중요한 기회다. 이를 위해 보잉은 기술 혁신, 시장 변화 대응, 내부 역량 강화, 그리고 조직 문화의 재정비를 동시에 추진해야 한다.

켈리 오트버그 CEO의 리더십 아래 보잉이 이 과제를 성공적으로 해결할 수 있을지, 그리고 새로운 모델이 보잉의 새로운 시대를 열어줄 수 있을지는 앞으로 몇 년간의 선택과 실행에 달려 있다.

 

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결론: 단기적 이익과 장기적 혁신의 균형

인텔과 보잉의 사례는 단기적인 수익에 집착하는 문화가 얼마나 큰 위험을 초래할 수 있는지 보여준다. 기술 혁신은 하룻밤 사이에 이루어지지 않으며, “Mr. Fix-It”으로 불리는 리더의 역할은 기술적 비전과 실행력을 조화롭게 가져가는 데 있다.

 

팻 겔싱어의 퇴임이 보여주듯, 혁신을 위한 전략은 시간이 필요하며, 이를 지원하는 기업 문화와 투자자의 인내심이 필수적이다. 보잉의 켈리 오트버그는 과연 이를 성공적으로 수행할 수 있을까? 그 답은 향후 몇 년간 그의 선택에 달려 있다.

 

737 MAX 후속 모델 개발은 보잉의 미래를 좌우할 가장 중요한 프로젝트로 평가받는다. 이 과제는 단순히 경쟁사인 에어버스와의 기술적 격차를 좁히는 데 그치지 않고, 보잉이 글로벌 항공 산업에서 신뢰를 회복하고 지속 가능한 성장의 기반을 마련할 수 있느냐를 가늠하는 중요한 시험대다.

 

이를 위해 보잉은 몇 가지 핵심 과제를 해결해야 한다. 첫째, 품질과 안전성을 최우선으로 고려한 혁신적인 설계를 통해 737 MAX 사태로 훼손된 신뢰를 복구해야 한다. 둘째, 차세대 항공 기술을 적극적으로 도입하고, 환경 규제와 항공사들의 새로운 요구를 충족시키는 모델을 제시해야 한다. 셋째, 장기적 투자와 단기적 재정 압박 사이에서 균형을 유지하며, 내부 조직 역량을 강화하고 기술 중심의 문화를 재구성해야 한다.

 

켈리 오트버그 CEO의 리더십은 이러한 전환을 성공으로 이끄는 데 있어 결정적인 역할을 할 것이다. 그러나 보잉의 미래는 단순히 한 사람의 리더십에만 의존하지 않는다. 조직 전반에 걸친 협력, 내부와 외부 이해관계자들의 지지, 그리고 단기적 성과에 얽매이지 않는 장기적 비전이 필수적이다.

 

737 MAX의 후속 모델은 단순히 새로운 항공기가 아니라, 보잉이 미래를 향해 나아가는 새로운 시대를 여는 시작점이 될 것이다. 과연 보잉은 이 기회를 통해 과거의 실패를 극복하고, 다시 한 번 항공 산업의 선두주자로 자리매김할 수 있을 것인가? 그 해답은 앞으로의 몇 년간 보잉의 선택과 실행력에 달려 있다.