하버드 연구가 밝힌 충격적 진실: 상사 71%가 당신의 성장을 몰래 방해한다

유능한 당신의 커리어가 특별한 이유 없이 정체되어 있다고 느낀 적이 있습니까? 혹은, 상사가 당신의 성장을 은근히 막고 있다는 불쾌한 느낌을 받은 적이 있나요? 만약 그렇다면, 이는 단순한 기분 탓이 아닐 수 있습니다.

하버드 비즈니스 스쿨(HBS)의 최신 연구에 따르면, 그 불편한 의심은 사실일 가능성이 높습니다. 그것도 아주 높은 확률로 말입니다. 2025년 HBS에서 가장 많이 읽힌 연구 중 하나인 "Determinants of Top-Down Sabotage"는 많은 관리자들이 유능한 부하 직원을 의도적으로 방해하고 있다는 충격적인 현실을 통계로 증명합니다.

이 글을 통해 우리는 상사가 부하 직원의 성장을 가로막는 실태와 그 근본적인 원인, 그리고 이를 해결할 조직 차원의 해법까지 깊이 있게 파헤쳐 보고자 합니다.

 

 

1. 생각보다 훨씬 흔한 '상사의 방해 행위'

 

HBS 연구진은 '위에서 아래로의 방해(Top-Down Sabotage, TDS)'를 "관리자가 자신의 지위를 보호하기 위해 의도적으로 유능한 부하 직원의 커리어 성장을 방해하는 행위"라고 정의합니다. 이 연구는 TDS가 일부 비도덕적인 개인의 문제가 아니라, 조직 내에 놀라울 정도로 만연한 현상임을 보여줍니다.

• 커리어 전체에서 TDS를 목격한 임원: 71% (현재 조직: 30%)

• 커리어 전체에서 TDS의 피해자였던 임원: 60% (현재 조직: 28%)

• 자신이 직접 부하 직원을 방해한 적이 있다고 인정한 임원: 5%

이 수치는 TDS가 일부 예외적인 사례가 아니라, 임원 대다수가 커리어에서 겪는 보편적인 경험이라는 것을 의미합니다. 단순한 과거의 기억을 넘어, 현재 조직에서도 세 명 중 한 명 가까이가 상사의 방해를 직접 겪고 있다는 사실은 문제의 심각성을 더합니다.

이처럼 많은 상사들이 부하 직원을 견제하는 이유는 무엇일까요? 연구를 이끈 Hashim Zaman 박사는 위계적인 조직 구조에서 그 원인을 찾습니다.

"위계적 조직에서 당신의 상사는 당신을 미래의 동료, 승진 경쟁자, 심지어 자신의 대체 위험으로 볼 수 있습니다. 그래서 미리 당신의 성장을 억제할 이유가 있는 것입니다."

 

2. 진짜 이유는 '돈'이 아니라 잃고 싶지 않은 '지위'

 

관리자들이 부하 직원의 성장을 방해하는 주된 동기는 금전적 보상이 아니었습니다. 연구 결과에 따르면, 대부분의 방해 행위는 자신의 '지위(Status)'를 잃을 수 있다는 두려움에서 비롯됩니다.

• 금전적 이유만으로 방해: 3%

• 지위 관련 이유만으로 방해: 21%

• 두 가지 이유 모두 해당: 24%

여기서 말하는 '지위'란 단순히 직급을 넘어 조직 내 권력, 체면, 영향력 등을 모두 포함합니다. 유능한 부하 직원의 부상으로 자신이 쌓아온 지위를 잃을지 모른다는 불안감이 관리자를 비합리적인 행동으로 이끄는 핵심 동기인 것입니다.

자신이 빛을 잃을지 모른다는 이 두려움이야말로 스티브 잡스가 "B급 인재는 C급 인재를 고용한다"고 경고했던 바로 그 메커니즘입니다. TDS를 저지르는 관리자는 본질적으로 자신의 팀에서 A급 인재가 배출되어 자신의 평범함이 드러나는 것을 막으려는 B급 인재인 셈입니다.

 

3. 문제를 악화시키는 시스템: '상대 평가'의 함정

 

상사의 방해 행위는 단순히 개인의 인성 문제로 치부할 수 없습니다. 연구는 조직의 '시스템', 특히 많은 기업이 채택하는 '상대적 성과 평가(Relative Performance Evaluation, RPE)'가 문제를 더욱 악화시킨다고 지적합니다. 실제로 상대 평가를 사용하는 조직(38%)은 그렇지 않은 조직(33%)보다 TDS 발생률이 높았습니다.

하지만 진짜 문제는 평가 방식 그 자체가 아니었습니다. 핵심 촉매제는 관리자에게 주어진 '과도한 재량권'이었습니다. 상대 평가를 사용하더라도 관리자의 재량권이 제한될 때 TDS 발생률은 27%에 그친 반면, 재량권이 많을 때는 무려 47%까지 치솟았습니다. 5%p 차이에 불과했던 평가 방식의 영향력과 달리, 관리자의 재량권은 무려 20%p의 격차를 만들어낸 것입니다. 이는 제도의 허점 속에서 견제받지 않는 권력이 어떻게 방해 행위를 증폭시키는지를 명확히 보여줍니다.

연구진은 별도의 실험을 통해 이러한 경쟁 시스템이 어떻게 노골적인 방해 행위로 이어지는지 증명했습니다.

• 실험이 증명한 경쟁의 어두운 면: 참가자들을 두 그룹으로 나눠 파트너를 선택하게 했습니다. 본인 성과로만 보상받는 '절대 평가' 그룹에서는 90%가 더 유능한 파트너를 선택했습니다. 하지만 파트너보다 잘해야 보상받는 '상대 평가' 그룹에서는 단 60%만이 유능한 파트너를 선택했습니다. 무려 30%가 경쟁을 피하기 위해 의도적으로 실력 없는 파트너를 고른 것입니다. 심지어 일부는 선택하지 않은 유능한 사람의 결과물을 훔쳐 자기 것인 양 제출하는 파렴치한 행동까지 보였습니다.

이처럼 경쟁을 부추기는 시스템은 협력이 아닌 방해와 반칙을 유도할 수 있습니다. Zaman 박사는 이러한 시스템의 부작용을 다음과 같이 경고합니다.

"상대평가 과정에서 관리자에게 주어지는 재량권이 상대평가 도입의 목적 자체를 무력화시킵니다. 직원들이 TDS를 예상하기 시작하면, 기업이 기대하는 노력을 기울이지 않게 됩니다."

 

4. 해결책은 조직 문화에 있습니다

 

그렇다면 이 고질적인 문제를 어떻게 해결할 수 있을까요? 연구진은 그 열쇠가 '조직 문화 개선'에 있다고 단언합니다. 실제로 TDS 발생률이 현저히 낮은 조직들은 공통적으로 개방적인 소통, 협업, 투명성, 그리고 강한 소속감을 장려하는 문화를 가지고 있었습니다.

연구진은 TDS를 시스템적으로 방지하고 협력의 문화를 구축하기 위한 5가지 전략적 지침을 제시합니다.

• 평가 및 보상 프로세스의 완전한 투명성 확보: 성과 평가 과정을 명확히 공개하고, 직원이 자신의 기여에 대해 공정하게 인정받도록 보장해야 합니다.

• 주관성을 배제하는 객관적 기준 도입: 승진과 보상 결정에 투명하고 객관적이며 표준화된 기준을 적용하여 관리자의 자의적 판단을 최소화해야 합니다.

• 심리적 안전 기반의 360도 피드백 활성화: 단순한 도입을 넘어, 보복의 두려움 없이 솔직한 피드백이 오갈 수 있도록 실질적인 운영이 중요합니다.

• 경쟁이 아닌 협력을 장려하는 문화 구축: 직원들이 편안하게 의견을 제시하고, 자신의 노력이 인정받을 것이라 신뢰하는 환경을 만들어야 합니다.

• 개인이 아닌 팀의 성공에 보상: 인센티브의 초점을 개인의 성과에서 팀 전체의 성과로 전환하여 내부 경쟁이 아닌 협력을 유도해야 합니다.

연구진은 조직 문화 개선이야말로 가장 근본적이고 강력한 해결책이라고 결론 내립니다.

"Top-Down Sabotage를 완화하고 승계 계획을 개선하는 가장 강력한 도구는 조직문화를 개선하는 것입니다."

 

 

결론: 당신과 당신의 조직에게 던지는 질문

 

이 연구가 우리에게 주는 가장 중요한 시사점은, 상사의 방해 행위를 개인의 도덕성 문제가 아닌 '시스템의 문제'로 접근했다는 점입니다. 이는 곧 희망을 의미합니다. 사람을 바꾸기는 어렵지만, 시스템(평가, 보상)을 바꾸면 사람의 행동을 바꿀 수 있기 때문입니다.

이 연구 결과를 바탕으로, 리더와 조직은 스스로에게 다음과 같은 질문을 던져야 합니다.

• 리더에게 던지는 질문:

    ◦ "나는 A급 인재를 채용하고 있는가, 아니면 나보다 못한 사람만 선택하고 있는가?"

    ◦ "내 팀에 B급 인재가 있다면, 왜 아직도 용인하고 있는가?"

    ◦ "나는 정말로 팀원의 성장을 돕고 있는가, 아니면 무의식적으로 막고 있는가?"

• 조직에게 던지는 질문:

    ◦ "우리 시스템은 관리자가 A급 인재를 키우도록 설계되어 있는가, 아니면 방해하도록 설계되어 있는가?"

이 질문들에 대한 정직한 성찰과 과감한 시스템 개선이야말로, 평범한 조직과 위대한 조직을 가르는 진정한 분수령이 될 것입니다.