아마존 CEO 앤디 재시(Andy Jassy)는 자신이 이끄는 세계 최대의 기업 중 하나인 아마존을 "세계 최대 스타트업"처럼 운영하고자 한다고 말합니다. 이는 단순한 구호가 아니라, 실제 조직문화와 실행 전략에 녹아든 철학입니다. 기술에만 도취되지 않고, 진짜 고객의 문제를 해결하는 데 집중하는 것이 그 첫 번째 원칙입니다.
아마존은 전 세계에서 가장 영향력 있는 기업 중 하나입니다. 연 매출 수천억 달러, 직원 수 백만 명, AWS를 비롯한 다양한 사업부문까지— 그야말로 초거대 기업입니다. 하지만 이런 대기업의 수장이 “우리는 세계 최대의 스타트업처럼 움직여야 한다”고 말한다면 어떨까요? 바로 아마존 CEO 앤디 재시(Andy Jassy)의 이야기입니다.
이번 하버드비즈니스리뷰(HBR)와의 인터뷰에서 재시는 단순한 경영 전략을 넘어, **‘어떻게 아마존이 거대 조직이 되었음에도 불구하고 민첩하고 창의적인 기업 문화를 유지하려 하는가’**에 대한 철학과 실천 방안을 공유했습니다. 조직 평탄화, 오피스 복귀, AI에 대한 집중 투자, 실패를 수용하는 문화, 그리고 무엇보다 고객 중심의 사고방식은 지금처럼 불확실성이 일상화된 시대에 왜 ‘스타트업 정신’이 다시 중요해졌는지를 보여주는 실례이기도 합니다.
이 블로그에서는 앤디 재시의 인터뷰 내용을 중심으로, 아마존이 빠르게 변화하는 시대 속에서도 혁신을 지속할 수 있었던 조직 문화와 리더십의 본질을 깊이 있게 분석하고자 합니다. 특히 스타트업의 민첩함과 대기업의 자원을 함께 갖춘 하이브리드 모델로서 아마존이 제시하는 리더십의 방향성은 오늘날 모든 기업과 직장인에게 중요한 통찰을 제공합니다.
🛠️ 빌더와 오너 정신: 아마존의 핵심 인재상
재시는 “빌더(builder)”와 “오너(owner)”의 중요성을 강조합니다. 빌더는 문제를 재정의하고 새롭게 설계하는 사람들, 오너는 회사의 돈처럼 자신의 책임을 다하는 사람들입니다. 아마존은 가능한 한 의사결정을 실무자 수준까지 끌어내려, 속도와 주도권을 동시에 추구합니다.
아마존이 지향하는 인재상은 단순히 '능력 있는 직원'을 넘어서, **문제를 직접 정의하고 해결해 나가는 '빌더(Builder)'**와 **회사의 자원을 내 자원처럼 여기는 '오너(Owner)'**로 요약됩니다. 앤디 재시 CEO는 빌더란 "기존의 고객 경험이 꽤 괜찮아 보여도, 그 안에서 더 나은 개선점을 찾아내고 직접 다시 설계할 수 있는 사람"이라고 설명합니다. 즉, 혁신의 시점을 ‘완성’이 아닌 ‘더 나은 방향’으로 설정할 줄 아는 인재가 핵심이라는 의미입니다.
오너십 역시 아마존 문화를 지탱하는 또 하나의 기둥입니다. 단순히 업무만 하는 것이 아니라, 마치 자신의 돈과 시간, 자원인 듯 책임감을 갖고 행동하는 태도를 중시합니다. "이 부분은 내 업무니까 나만 하면 돼"가 아니라, 전체 프로세스를 바라보고 부족한 부분이 있다면 나서서 해결하는 태도, 그것이 아마존의 오너 정신입니다. 실제로 아마존은 이 철학을 반영하여 의사결정의 권한을 최대한 실무자에게 위임하며, ‘양방향 문(two-way door)’ 의사결정은 가능한 한 말단까지 분산시키고 있습니다. 이는 아마존이 단순한 대기업이 아니라, '세계 최대 스타트업'처럼 유연하고 빠르게 움직일 수 있는 원동력이 됩니다.
🏃♂️ 속도는 리더십의 결정이다
많은 대기업들이 "규모가 커서 빠르게 움직일 수 없다"고 말하지만, 재시는 이를 부정합니다. 그는 "속도는 리더십의 결정"이라고 강조하며, 의식적으로 속도를 방해하는 장벽과 프로세스를 제거해야 한다고 말합니다. 이 때문에 아마존은 불필요한 관료주의(bureaucracy)를 줄이기 위한 'No Bureaucracy' 제도를 도입했습니다.
기업이 커질수록 빠른 실행이 어렵다는 고정관념이 있지만, 재시 CEO는 단호하게 말합니다. "속도는 기술의 문제가 아니라, 리더십의 문제다." 조직이 느려지는 이유는 외부 환경이 아니라, 내부의 관성과 복잡한 절차 때문이라는 것입니다. 특히 큰 조직일수록 보안, 컴플라이언스, 부서 간 조율 등의 이유로 “우리는 빨리 움직일 수 없다”고 핑계를 대지만, 실제로는 ‘어떻게 하면 빨라질 수 있는지’를 고민하지 않기 때문이라는 게 그의 판단입니다.
재시는 과거 AWS를 이끌며 수많은 대기업 CEO들과 대화할 기회가 있었는데, 그중 많은 이들이 ‘우리는 느릴 수밖에 없다’고 말했습니다. 그러나 그는 “속도는 선택할 수 있는 것”이라고 강조합니다. 불필요한 계층 구조, 중첩된 승인 절차, 끝없는 사전 회의들을 과감히 줄여야 실질적인 업무 속도가 나올 수 있다는 것입니다.
이를 실현하기 위해 아마존은 전사적으로 조직의 평탄화(flattening) 작업을 진행하며, 관리자의 수를 줄이고, 개인 기여자(individual contributor)의 비율을 높이는 구조 개편을 단행했습니다. 또한 'No Bureaucracy'라는 이메일 채널을 개설해, 누구나 느끼는 비효율이나 프로세스 문제를 CEO에게 직접 제보할 수 있도록 하였고, 실제로 1,000건이 넘는 피드백 중 375건 이상의 프로세스를 수정했다고 밝히기도 했습니다. 속도를 내기 위한 리더십의 실천이야말로 아마존의 진짜 경쟁력인 셈입니다.
🧠 실패를 두려워하지 않는 문화 만들기
성공 지향적인 A형 인재들이 많은 대기업일수록 실패를 두려워하고 ‘지지 않기 위한 게임’을 하게 된다고 지적합니다. 재시는 진정한 혁신을 위해서는 실패를 감수할 줄 알아야 한다고 말하며, 작은 팀으로도 의미 있는 결과를 만들 수 있다는 정신이 중요하다고 강조했습니다.
아마존은 실패를 '회피해야 할 리스크'가 아니라, 성장과 혁신을 위한 필수 조건으로 인식합니다. 앤디 재시 CEO는 아마존 내부에 "실패를 두려워하지 않는 문화"가 필요하다고 거듭 강조합니다. 많은 대기업이 '완벽한 결과'를 추구하다 보니, 직원들이 실패를 두려워하며 ‘지지 않기 위한 전략’만 펼치는 보수적인 환경에 빠지는 경우가 많습니다. 특히 성과 지향적인 A형 인재들이 많은 아마존에서도, 새로운 도전이 실패로 이어질 경우 비난을 받을까 두려워해 시도 자체를 회피하는 경향이 있다고 지적합니다.
그러나 아마존은 도전과 실험의 연속이 없이는 진정한 혁신도 있을 수 없다고 믿습니다. 실제로 AWS의 대표 서비스인 EC2와 S3 역시 처음에는 단 11~13명 규모의 작은 팀에서 시작된 실험이었습니다. 중요한 것은 작게 시작해서, 빠르게 고객의 반응을 보며 반복적으로 개선해 나가는 ‘빌드-테스트-배우기’ 사이클을 지속하는 것이며, 실패를 통해 얻은 교훈은 곧 다음 성공의 밑거름이 됩니다. 재시는 “우리가 만들고자 하는 것은 큰 조직이지만, 실패를 두려워하지 않는 작은 팀들의 집합”이라고 말합니다.
🏢 오피스 복귀와 조직 평탄화의 배경
아마존은 2023년 5월부터 전 직원의 사무실 복귀를 단행했습니다. 이유는 단순했습니다. 직접 만나야 창의적인 협업과 문화 전파가 가능하다는 판단 때문입니다. 특히, 회의 후 남은 몇 명의 화이트보드 앞 아이디어 정리가 가장 혁신적인 해법으로 이어지는 경우가 많았다고 합니다. 이런 이유로 아마존은 개인 기여자(IC)의 비율을 높이고, 중간 관리층을 줄이는 ‘플랫 조직’으로 전환 중입니다.
2023년 5월, 아마존은 팬데믹 이후 시행되던 원격 근무 체제를 공식적으로 종료하고, 전 직원의 사무실 복귀를 결정했습니다. 단순한 방침 변경이 아니라, 아마존의 '스타트업 DNA'를 되살리기 위한 전략적 선택이었습니다. 재시는 진정한 협업과 창의적인 발명은 물리적 공간을 함께 공유할 때 가장 활발해진다고 말합니다. 회의가 끝난 뒤 화이트보드 앞에서 자발적으로 이어지는 논의, 사무실 복도를 지나다가 우연히 나누는 대화 등은 원격 환경에서는 재현되기 어려운 중요한 창의의 순간들입니다.
또한 조직 내 ‘문화의 전파’와 ‘멘토링 효과’ 역시 현장 근무에서 훨씬 강하게 작동합니다. 신입사원이 선배의 표정, 몸짓, 말투를 통해 배우는 무형의 지식은 Zoom 화면 너머에서는 거의 전달되지 않습니다. 재시는 이런 문화 전파를 ‘Apprenticeship(도제식 교육)’이라고 표현하며, 아마존의 고유한 DNA를 후속 세대에게 효과적으로 전수하기 위해서라도 사무실 근무가 중요하다고 강조합니다.
한편, 관리자 수를 줄이고 개인 기여자의 비율을 높이는 조직 평탄화 작업도 병행하고 있습니다. 이는 단지 비용 절감이 아닌, 의사결정을 보다 빠르고 명확하게 만들기 위한 구조 혁신입니다. 지나치게 많은 계층이 생기면 ‘미팅을 위한 미팅’이 늘어나고, 실질적인 의사결정이 지연되며, 실무자들은 자신이 '의미 있는 영향력을 행사할 수 없다'는 무력감에 빠지게 됩니다. 아마존은 이런 문제를 극복하고자 조직을 수평적으로 개편하고, ‘실제 일하는 사람’이 진짜 주도권을 가질 수 있도록 시스템을 바꾸는 중입니다.
🧱 복잡성을 뚫는 조직 혁신의 실험
재시는 "아직 완벽하지 않다"고 인정하면서도, 조직의 복잡성을 줄이기 위한 몇 가지 방법을 공유합니다. 특히 ‘No Bureaucracy 이메일 제도’를 통해 1,000건 이상의 피드백을 직접 받고, 375개 이상의 프로세스를 실제로 수정했다고 합니다. 중요한 건 ‘바꾸고자 하는 의지’와 ‘피드백 루프’의 구축이라는 점을 강조합니다.
아마존이 수십 년간 급성장하면서 겪은 가장 큰 문제 중 하나는 ‘복잡성’이었습니다. 여러 사업 부문, 글로벌 지사, 그리고 다층적인 조직 구조가 얽히면서 자연스럽게 관료주의적 절차와 느린 의사결정 구조가 자리잡기 시작한 것입니다. 이에 대해 앤디 재시 CEO는 "조직이 커지면서 생기는 문제는 피할 수 없지만, 그것을 그대로 두는 것은 리더십의 실패"라고 단언합니다.
재시는 이를 해결하기 위해 아마존 전사적으로 ‘조직 평탄화(flattening)’를 추진했습니다. 구체적으로는 개인 기여자(Individual Contributor)의 비율을 높이고, 중간 관리자 수를 15% 이상 감축하는 구조조정을 실시했습니다. 이렇게 하면 실제 일을 하는 사람들이 더 많은 책임과 권한을 가지고 움직일 수 있게 되며, 의사결정 속도도 비약적으로 향상됩니다.
뿐만 아니라, ‘No Bureaucracy’ 이메일 제보 시스템을 도입하여 직원들이 직접 CEO에게 관료주의적 문제를 제보할 수 있도록 했습니다. 이 제도를 통해 약 1,000건 이상의 피드백이 접수되었고, 그중 375건의 프로세스가 실제로 개선되었습니다. 재시는 “복잡성은 단순히 제거하는 것이 아니라 현장의 목소리를 경청하고 민첩하게 대응함으로써 혁신을 일으킬 수 있다”고 강조합니다. 이것이 바로 아마존이 계속해서 스타트업의 민첩함을 유지하려는 이유입니다.
🤖 AI 시대, 아마존은 조용히 그리고 강하게 움직였다
많은 사람들이 아마존이 AI 시대에 뒤처졌다고 평가했지만, 재시는 그렇게 보지 않습니다. 그는 AI를 인터넷 이후 최대 기술 혁신으로 규정하며, 아마존은 칩(Trainium), 모델 개발 플랫폼(SageMaker), 생성형 AI 통합 플랫폼(Bedrock) 등 핵심 인프라 레이어에 이미 막대한 투자를 해왔음을 강조합니다.
AI가 세계 산업의 판을 바꾸고 있는 지금, 많은 이들이 구글, 오픈AI, 마이크로소프트의 경쟁 구도에만 주목하지만, 아마존은 그보다 훨씬 조용하게, 그러나 전략적으로 AI 영역에 깊이 파고들고 있습니다. 앤디 재시 CEO는 “AI는 클라우드 이후 가장 큰 기술 혁신이며, 아마존은 이미 모든 레이어에서 움직이고 있다”고 말합니다.
아마존의 AI 전략은 세 가지 레이어로 구분됩니다.
1️⃣ 하단 레이어: AI 모델을 훈련하고 추론하기 위한 인프라로, 자체 개발한 AI 특화 칩 ‘Trainium’, 그리고 AI 모델 구축을 돕는 플랫폼인 SageMaker를 중심으로 구성되어 있습니다. 이 영역은 눈에 띄지는 않지만, 기업 고객이 직접 AI 모델을 개발할 수 있게 하는 기반 기술입니다.
2️⃣ 중간 레이어: 이미 만들어진 대형 모델을 기업이 손쉽게 활용하고 커스터마이징할 수 있도록 지원하는 플랫폼이 **‘Bedrock’**입니다. Bedrock은 Anthropic, Cohere, Meta, Stability 등 다양한 파트너 모델을 통합해 제공하며, RAG, 가드레일, 에이전트 기능 등 실용적인 부가 기능을 다수 포함하고 있습니다. 아마존은 이 레이어를 통해 ‘AI를 직접 만들기 어려운 기업’에게 가장 신속하고 안전한 길을 제시하고 있습니다.
3️⃣ 상단 레이어: 실제 AI 응용 서비스의 영역으로, 아마존은 이미 수천 개의 생성형 AI 애플리케이션을 자체적으로 개발하거나 고객에게 제공하고 있습니다. 대표적으로는 쇼핑 추천 AI 비서 ‘Rufus’, AI 기반 코딩 도우미 ‘Amazon Q’, 재고 예측 및 사이즈 추천 모델 등입니다. 이처럼 AI는 단순한 기술이 아니라, 아마존의 전 사업영역을 다시 설계하는 중심축으로 자리잡고 있습니다.
재시는 “아직은 사람들의 시선이 ChatGPT에 집중돼 있지만, 진짜 게임은 인프라와 개발툴 레벨에서 벌어지고 있다”며, 아마존은 그 핵심에 이미 자리잡고 있다고 말합니다. 겉으로는 조용하지만, 수조 원 규모의 시장 주도권을 두고 벌어지는 AI 전쟁에서 아마존은 결코 늦지 않았다는 평가입니다.
🛒 AI 쇼핑비서 ‘Rufus’, 그리고 리테일의 미래
아마존은 생성형 AI를 쇼핑 경험 전체에 적용 중입니다. 예를 들어, 골프 클럽을 찾는 고객에게 AI가 상세한 질문을 통해 니즈를 좁혀가며 제품을 추천해주는 쇼핑비서 ‘Rufus’를 도입했습니다. 또한 재고 예측, 사이즈 추천 등 리테일 운영 전반에도 AI를 접목해 효율과 만족도를 동시에 높이고 있습니다.
아마존은 단순히 물건을 파는 기업이 아닙니다. 앤디 재시 CEO의 말처럼, 아마존은 “고객이 무엇을 원하는지를 더 잘 이해하고, 그것을 더 빠르고 편리하게 제공하는 방법”을 고민하는 기술 기반의 고객 중심 기업입니다. 그리고 그 핵심에 생성형 AI가 자리 잡고 있습니다. 그 대표적인 혁신 사례가 바로 **AI 쇼핑비서 ‘Rufus’**입니다.
‘Rufus’는 쇼핑 과정을 단순화하고 개인화하는 AI 기반 가상 쇼핑 도우미입니다. 예를 들어, 고객이 “15 핸디캡 골퍼인데 드라이버를 추천해줘”라고 하면, AI는 스윙 속도, 브랜드별 특성, 사용 후기 등을 종합해 가장 적합한 제품을 제안합니다. 기존의 필터 중심 검색 시스템과는 달리, 대화형 인터페이스를 통해 더욱 자연스럽고 세밀한 추천이 가능하다는 것이 핵심입니다.
이러한 AI는 단순한 상품 추천을 넘어서, 사람이 직접 매장 직원에게 묻는 것과 같은 상호작용을 온라인에서도 구현해줍니다. 또한 아마존은 재고 관리, 배송 최적화, 사이즈 추천에도 AI를 활용하고 있습니다. 예를 들어, 다양한 브랜드의 옷 사이즈 편차를 분석해 고객에게 ‘이 브랜드는 일반적으로 작게 나왔어요’라는 식의 사이즈 가이드를 제공하는 방식입니다.
재시는 “향후 아마존 리테일 경험의 거의 모든 요소가 AI로 다시 설계될 것”이라고 말합니다. 쇼핑의 개인화, 빠른 의사결정, 정확한 물류 처리 등 리테일의 본질적인 과제를 AI가 해결해주고 있는 시대, 아마존은 그 중심에서 미래의 쇼핑 방식을 다시 쓰고 있는 중입니다.
📚 교육과 AI 시대, 함께 가야 할 길
재시는 AI로 인해 소프트웨어 개발자 수는 폭증할 것이지만, 교육 수준이 이를 따라가지 못하면 사회는 격차에 시달릴 것이라며 우려합니다. 그는 자연어를 통해 코딩할 수 있는 시대에 걸맞은 교육 개혁이 필요하다고 강조합니다.
AI 기술은 사람들의 일하는 방식을 바꾸고, 새로운 경제 질서를 만들고 있습니다. 하지만 기술의 발전 속도를 사회 전체가 따라가고 있는지는 의문입니다. 앤디 재시는 이에 대해 분명하게 경고합니다. "AI의 대중화는 피할 수 없는 흐름이지만, 교육 시스템이 이를 뒷받침하지 않으면 사회는 불균형과 혼란에 빠질 수 있다"는 것입니다.
그는 특히 미국의 교육 현실을 지적합니다. OECD 기준으로 교육 효과 순위에서 미국은 35개국 중 30위에 머무르고 있으며, 이는 향후 노동 시장에 심각한 영향을 미칠 수 있다고 봅니다. 그러나 희망도 있습니다. 생성형 AI의 도입은 비전문가들도 소프트웨어 개발을 가능하게 만드는 시대를 열고 있기 때문입니다.
예를 들어, 자연어로 “이런 기능의 앱을 만들어줘”라고 입력하면, AI가 이를 코드로 변환해주는 **AI 코딩 도우미(예: Amazon Q)**가 이미 실전 배치되고 있습니다. 즉, 기존의 프로그래밍 전문 지식이 없더라도 아이디어와 기본적인 문제 해결 능력만 있다면 누구나 생산자가 될 수 있는 시대가 다가오고 있는 것입니다.
그럼에도 불구하고, 이러한 가능성이 실현되기 위해선 기초 교육의 질 향상, 디지털 문해력 강화, 비판적 사고 능력 훈련 등 전반적인 교육 개혁이 필수입니다. 재시는 “기술은 계속 앞으로 나아가지만, 사람들의 준비가 따라가지 않으면 기술은 소수가 독점하게 된다”고 말합니다. AI 시대의 기회가 모두에게 열리기 위해서는, 기술 투자와 함께 교육 투자 역시 같은 무게로 진행되어야 한다는 강력한 메시지를 던지고 있습니다.
🌍 불확실성의 시대, 리더의 역할은?
지정학적 위기와 기술 격변의 시대에 리더가 해야 할 일은? 재시는 복잡한 외부 변수보다 “고객에게 더 나은 경험을 주는 일에 집중하라”는 원칙을 고수합니다. 특히, 오너십과 고객 중심의 문화는 어떤 위기 속에서도 흔들리지 않는 나침반이 된다고 말합니다.
2020년대에 들어서면서 기업들은 팬데믹, 지정학적 갈등, 무역 전쟁, AI 혁신, 공급망 리스크 등 복합적인 변수들에 직면하고 있습니다. 이런 상황에서 기업 리더들이 느끼는 불확실성과 부담은 어느 때보다 큽니다. 하지만 아마존 CEO 앤디 재시는 이러한 시대에 리더가 해야 할 역할을 간명하게 정리합니다. **"우리는 우리가 통제할 수 있는 것에 집중해야 하며, 그 중심에는 고객이 있다"**는 것입니다.
재시는 외부 요인은 언제든 바뀔 수 있다고 말합니다. 관세가 오를 수도 있고, 법적 규제가 강화될 수도 있으며, 경쟁 구도가 하루아침에 뒤바뀔 수도 있습니다. 그러나 그럼에도 불구하고 아마존이 집중하는 것은 항상 하나, 고객에게 더 나은 경험을 제공하는 것입니다. 실제로 그는 “우리가 할 일은 고객이 원하는 것을 찾아내고, 그것을 가장 잘 제공하는 방법을 찾는 것”이라고 반복적으로 강조합니다.
이러한 철학은 위기 상황에서도 흔들리지 않는 아마존의 방향성을 보여줍니다. 직원들의 불안, 시장의 동요, 정책의 변화에도 불구하고, 재시는 **"고객 중심의 문제 해결에 집중한다면 결과는 따라온다"**는 확신을 가지고 회사를 이끕니다. 리더란 모든 복잡성을 간소화하고, 조직이 다시 핵심 가치에 집중할 수 있도록 이끄는 사람이라는 그의 리더십 철학은 위기 대응의 교과서라 해도 과언이 아닙니다.
🧭 21세기 CEO의 조건: 결과 중심, 그리고 가치 지향
과거처럼 ESG나 다양성과 같은 의제가 주목받는 시기와 덜한 시기가 있더라도, 재시는 “좋은 리더는 결국 고객 경험과 재무 성과를 동시에 책임지는 사람”이라고 말합니다. 그러나 이는 곧 환경과 다양성 같은 문제들을 간과하자는 뜻이 아닌, 균형의 문제라고 덧붙입니다.
지난 수년간 세계 기업 경영 담론의 중심에는 ESG(환경·사회·지배구조), 다양성, 이해관계자 자본주의 같은 **‘가치 중심 경영’**이 있었습니다. 다보스포럼이나 HBR 지면에서도 ‘좋은 CEO’는 사회적 책임을 고민하고 장기적 지속 가능성을 고려해야 한다는 메시지가 반복되었습니다. 그러나 최근 들어 다시 ‘실적 중심’으로 회귀하려는 분위기도 감지됩니다.
이에 대해 앤디 재시는 균형 잡힌 시선을 제시합니다. 그는 **“좋은 리더십에 정해진 정의는 없다”**고 전제하면서도, **“결국 중요한 것은 고객 경험과 재무적 성과”**라고 말합니다. 단기적인 숫자만이 아니라, 고객에게 진정으로 의미 있는 가치를 제공하면서 기업의 건강한 성장을 이끌어야 한다는 뜻입니다. 그리고 그 안에는 다양성과 환경, 사회적 책임 등도 중요한 구성 요소로 포함됩니다.
즉, 21세기의 CEO는 단순히 수익을 내는 관리자(manager)가 아니라, 고객과 사회, 직원 모두를 설득할 수 있는 스토리텔러이자 문화적 조율자, 기술적 리더여야 한다는 것입니다. 아마존의 경우, ESG 항목에 대한 입장은 명확하게 드러내지 않더라도, 지속 가능한 물류 시스템, 재생에너지 사용 확대, 그리고 여성·소수자 인재 확보에 꾸준히 투자하고 있는 것도 이런 철학의 일환입니다.
재시는 요란한 선언보다 **‘고객 중심의 명확한 가치’와 ‘성과를 입증할 수 있는 결과물’**이야말로 진정한 리더십의 핵심이라고 강조합니다. 이것이 바로 21세기 CEO가 반드시 갖춰야 할 기본기이자, 시대를 이끄는 기업의 기준점이 되고 있습니다.
💬 앤디 재시의 커리어 조언 3가지
- 열정과 능력을 믿고 택하라: 자신이 좋아하거나 잘할 수 있는 일을 선택하라.
- 실패를 두려워하지 마라: 대부분의 중요한 배움은 실패에서 온다.
- 태도가 성패를 가른다: 신뢰, 팀워크, 배움에 대한 자세가 경력의 지속 성장에 핵심이다.
아마존의 CEO로서 28년간 경영 일선에 있었던 앤디 재시는, 이제 막 커리어를 시작하는 이들에게도, 이미 어느 정도 위치에 오른 리더들에게도 유용한 현실적이고 통찰력 있는 조언 3가지를 공유합니다. 그의 조언은 단순한 동기부여를 넘어, 지속 가능한 성장과 리더십의 본질에 대한 깊은 통찰을 담고 있습니다.
① 열정과 잠재력을 믿고 선택하라
“당신의 인생에서 대부분의 깨어 있는 시간은 일을 하면서 보낸다.”
재시는 이 단순한 진실에서 출발합니다. 그래서 그는 진심으로 좋아하거나, 또는 잘할 수 있다고 믿는 일을 선택하라고 강조합니다. 처음부터 완벽한 열정을 느끼는 일은 드물 수 있지만, 그 일이 자신에게 맞는지, 몰입할 수 있는지를 살펴보는 것이 중요합니다. 그는 ‘잘할 수 있다는 자신감’과 ‘지속적인 흥미’를 기준으로 선택하라고 조언합니다. 그 기반 위에 서야, 일에서의 피로와 도전을 기회로 전환할 수 있는 에너지가 생긴다는 것입니다.
② 실패를 두려워하지 말고, 배움의 기회로 삼아라
재시는 솔직히 고백합니다. “나도 매 단계마다 ‘이번엔 내가 틀리게 보이면 어쩌지?’라는 생각을 했었다.”
하지만 그는 시간이 지나면서 깨달았습니다. 진짜 성장은 실패에서 온다는 사실을요. 특히 리더로 성장하기 위해서는, 실패의 경험을 통해 자신을 되돌아보고, 그 경험을 기반으로 더 나은 결정을 내릴 수 있어야 한다는 것입니다. 중요한 것은 실패를 부끄러워하지 않고, 이를 학습의 자산으로 바꾸는 태도입니다. 오히려 실패를 반복하지 않기 위해 자가 점검을 하는 사람일수록 더 빠르고 크게 성장한다고 그는 강조합니다.
③ 태도와 학습 능력이 성공을 결정한다
마지막 조언은 겉보기에 가장 단순하지만, 가장 강력합니다. 재시는 “당신의 성공은 태도와 학습하는 자세에 달려 있다”고 말합니다.
예를 들어,
- 약속을 잘 지키는 사람인지,
- 팀워크에 긍정적인 영향을 주는 사람인지,
- 문제가 생겼을 때 ‘핑계’보다 ‘해결책’을 찾는 사람인지,
이런 요소들이 주변 사람들의 평가를 결정짓고, 결국 ‘같이 일하고 싶은 사람’이 되는지 아닌지를 가른다는 것입니다.
또한 그는 커리어가 쌓일수록 배움을 멈추는 사람들이 늘어난다고 말합니다. “이미 성공했는데, 왜 더 배워야 하지?”라는 마음이 들 수도 있지만, 변화하는 환경에서는 계속 배우고 적응하는 사람이 결국 살아남는다는 것입니다. 그 자신도 6개월 전과 비교해 새로운 것을 많이 배우고 있다고 말하며, 끊임없는 학습이야말로 커리어의 지속성과 즐거움을 유지하는 열쇠라고 강조합니다.
✨ 마무리: ‘세계 최대 스타트업’이 진짜로 말하는 것
Andy Jassy의 이야기를 통해 우리는 단순한 성장 지향이 아닌, 문화, 속도, 오너십, 실험 정신이 어우러진 ‘지속 가능한 혁신 기업’의 진면목을 볼 수 있었습니다. 스타트업처럼 빠르고 대담하게, 그러나 고객 중심의 가치로 나아가는 아마존의 전략은 여전히 주목할 만합니다.
AI 혁신, 지정학적 불확실성, 일하는 방식의 변화— 우리는 지금 기업 경영과 일의 본질이 재정의되는 시대를 살고 있습니다. 이런 시대에 진정한 리더는 무엇을 해야 할까요? 앤디 재시는 답합니다. “고객의 삶을 더 낫게 만들기 위해, 빠르게, 소신 있게, 그리고 실험을 두려워하지 말고 움직여라.”
그의 말에는 공허한 구호가 없습니다. 오히려 그는,
- ‘실패를 두려워하지 않는 빌더와 오너’를 조직의 중심에 세우고,
- ‘복잡성을 걷어내기 위한 조직 평탄화’를 과감히 실행하며,
- ‘고객 중심’이라는 가장 단순하지만 가장 강력한 원칙을 붙잡고 있습니다.
또한 아마존은 AI 시대의 본질을 기술보다 **‘사람과 경험의 재설계’**에 있다고 보고, 리테일, 물류, 클라우드, 교육 등 모든 분야에서 변화의 중심을 스스로 만들어가고 있습니다.
재시의 커리어 조언도 마찬가지입니다. 좋아하는 일에 몰입하고, 실패를 두려워하지 않으며, 항상 배우는 자세를 잃지 않는 것. 이는 시대와 산업을 막론하고 통하는 성장의 원칙이자, 불확실성 속에서도 흔들리지 않는 성공의 기준입니다.
결국, 앤디 재시가 보여주는 것은 ‘거대하지만 유연한 기업’, ‘복잡하지만 명확한 리더십’의 실현입니다. 오늘날 우리에게 필요한 것은 더 많은 규칙이나 이론이 아닙니다. 오히려, 단순하지만 흔들리지 않는 원칙을 중심으로 조직과 개인이 어떻게 더 나은 방향으로 변화할 수 있는지에 대한 실천의 이야기입니다.
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