💣 인텔의 유일한 해법? 분사가 답일 수 있다

반도체 역사에서 인텔(Intel)은 단순한 기업을 넘어 하나의 상징이었습니다. ‘무어의 법칙’을 현실로 만든 주역, 마이크로프로세서의 대명사, 그리고 수십 년간 PC 시대를 지배한 핵심 플레이어. 그러나 시간이 흐르며 기술 리더의 자리는 대만의 TSMC와 미국의 Nvidia, 한국의 삼성전자가 차지하게 되었습니다.

 

인텔은 지난 10년간 반복된 공정 지연, 경쟁사 대비 뒤처진 제품 출시, 그리고 수직 통합 모델의 한계 속에서 기술 리더십과 투자자 신뢰 모두를 잃고 말았습니다. 특히, 칩 설계와 제조를 동시에 수행하던 기존의 통합 모델은 이제 고객을 끌어들이기보다는 밀어내는 구조적 리스크로 작용하고 있습니다.

 

이제 인텔은 중대한 전략적 전환점에 서 있습니다. 공장을 떼어낼 것인가, 아니면 끝까지 붙잡고 갈 것인가. 답은 점점 분명해지고 있습니다. 바로 ‘분사(Split)’, 즉 설계와 제조의 명확한 분리를 통해 TSMC와 같은 독립 파운드리 모델로의 전환이 인텔 회생의 열쇠로 떠오르고 있습니다.

 

 

 

---

🧭 위기의 인텔, 왜 ‘분사’가 대안으로 떠오르는가

오랫동안 세계 반도체 시장을 주름잡던 인텔(Intel)은 지금 큰 기로에 서 있습니다. 설계와 제조를 동시에 하는 ‘통합 모델’을 통해 최강자 자리를 지켜왔지만, 이제는 대만의 TSMC와 한국의 삼성전자에게 기술 우위를 내준 지 오래입니다.

 

한때 가장 빠른 연산 능력과 가장 작은 트랜지스터를 자랑했던 인텔의 공장들은 경쟁사들보다 뒤처졌고, AMD와 Nvidia 같은 경쟁사들은 TSMC의 최신 공정 덕분에 더 우수한 제품을 출시하고 있습니다.

 

인텔은 일부 제품 생산을 TSMC에 맡기는 방식으로 대응했지만, 이는 수익성을 떨어뜨렸고 투자자 신뢰도 약화시켰습니다. 지난 5년간 인텔 주가는 약 65% 하락한 반면, AMD는 2배 이상, TSMC는 4배, Nvidia는 무려 16배 상승했습니다.

 

 

한때 '무어의 법칙'을 실현하며 반도체 산업을 이끌던 인텔(Intel)은 이제 명성에 어울리지 않는 위기를 겪고 있습니다. 인텔의 전통적 비즈니스 모델은 칩 설계(디자인)와 제조(팩토리)를 수직 통합한 구조였습니다. 자체 설계한 칩을 자사 공장에서 직접 생산함으로써 최적화된 성능과 높은 마진을 동시에 확보할 수 있었죠.

 

하지만 지난 10년간 산업 지형이 급변했습니다. TSMC와 삼성전자는 '파운드리(위탁 생산)' 전문 기업으로 거듭나며 첨단 공정에서 인텔을 능가하기 시작했고, 이제는 글로벌 팹리스(설계 전문) 기업들이 이 두 제조사를 중심으로 움직입니다. AMD, Nvidia 같은 경쟁사들은 고성능 반도체 설계를 완성한 후, TSMC를 통해 가장 앞선 3nm~5nm 공정으로 생산해 내고 있는 반면, 인텔은 자체 공정의 한계로 점점 뒤처졌습니다.

 

인텔 역시 대응에 나섰습니다. 일부 칩 생산을 TSMC에 맡기기도 했고, 자사 파운드리 서비스(Intel Foundry Services, IFS)를 외부 고객에게 제공하려는 시도도 있었습니다. 하지만 이 모든 대응은 근본적인 한계에 부딪혔습니다. 경쟁사이자 잠재 고객인 팹리스 기업들이 인텔의 공장에 주문을 맡기기 꺼리는 이유는, 여전히 설계 부문과 제조 부문이 한 울타리 안에 있기 때문입니다.

 

이러한 구조적 한계는 다음과 같은 문제를 유발합니다:

• 외부 고객 유치 실패: Nvidia나 AMD는 인텔과 설계 부문에서 경쟁하는데, 이들에게 자사의 설계를 노출하며 인텔 공장을 쓰는 것은 리스크입니다.
• 비효율적 조직문화: 수십 년간 내부 고객만 상대했던 제조 부문은 외부 고객 서비스에 익숙하지 않으며, 고객 친화적인 TSMC와 비교해 경쟁력이 떨어집니다.
• 투자자 신뢰 하락: 기술 격차와 수익성 악화, 전략의 모호성 등으로 인해 인텔 주가는 지난 5년간 약 65% 급락하며 장기 투자자들의 실망을 사고 있습니다.

이제 인텔이 ‘분사’를 선택해야 한다는 목소리가 높아지고 있습니다. 즉, 칩 설계 부문과 제조 부문을 완전히 분리해서 독립적인 운영체로 만들자는 것입니다. 이는 단순히 조직을 나누는 문제를 넘어, 산업 구조 변화에 맞춰 인텔이 다시 경쟁력을 회복할 수 있는 유일한 전략적 수단으로 떠오르고 있습니다.

 

 

 

 

---

🧑‍🏭 ‘공장 따로, 설계 따로’…분사 전략의 논리

새 CEO 립 부 탄(Lip-Bu Tan)이 부임한 후 시장이 가장 주목하는 질문은 바로 이것입니다: 인텔은 과연 파운드리(위탁 생산) 부문을 따로 떼어낼 것인가?

 

그럴 경우 다음과 같은 장점이 생깁니다:

• 경쟁사 고객 유치 가능: AMD, Nvidia처럼 인텔과 경쟁하는 설계사들이 인텔 공장을 꺼리는 이유는 내부 설계 부문과 연결되어 있기 때문입니다. 이를 분리하면 공정 서비스만 제공하는 중립적인 파운드리로 인식되어 고객 유치가 쉬워집니다.
• 고객 중심 문화 전환: 지금의 인텔 제조 부문은 ‘내부 고객’만 상대해온 조직문화에 익숙해, 외부 고객을 응대하는 TSMC 같은 기업과 비교해 서비스 마인드가 부족하다는 평가를 받습니다.

 

인텔이 현재 처한 딜레마의 핵심은 내부의 ‘충돌 구조’입니다. 칩 설계와 제조를 모두 수행하는 수직 통합 모델은 과거에는 큰 강점이었지만, 지금은 오히려 발목을 잡고 있는 모순이 되었습니다.

 

왜일까요? 바로 고객과 경쟁자를 동시에 상대해야 하는 파운드리 사업의 특성 때문입니다.

 

TSMC나 삼성 파운드리 같은 전문 제조 업체는 중립적인 제3자 입장에서 모든 설계 회사의 주문을 받습니다. Nvidia, AMD, 애플, 퀄컴, 브로드컴 등 수많은 글로벌 팹리스 기업들이 이들과 협력하는 이유도 바로 여기에 있습니다. 고객 데이터와 설계 정보가 외부로 새어나갈 염려가 없고, 기술적으로도 전담 지원을 받을 수 있기 때문입니다.

 

하지만 인텔의 경우는 다릅니다. 자사의 설계 부문이 여전히 존재하고 있기 때문에, 경쟁사 입장에서는 인텔의 공장을 활용하는 것이 곧 자사 기밀을 노출하는 위험으로 인식됩니다. 아무리 내부에서 방화벽을 친다고 해도, 고객 신뢰는 쉽사리 회복되지 않습니다.

이 때문에 인텔이 파운드리 사업에서 성공하기 위해서는 칩 설계 부문과 제조 부문을 명확하게 분리해야 한다는 주장이 힘을 얻고 있는 것입니다.

 

이러한 분사는 다음과 같은 장점을 가질 수 있습니다:

✅ 1. 고객 유치 가능성 확대

분사가 이뤄지면, 제조 부문(IFS)은 더 이상 인텔 설계 부문과 이해관계가 충돌하지 않는 독립적 법인이 됩니다. 이는 AMD, Nvidia, 혹은 스타트업 팹리스 기업들이 인텔의 공장을 ‘외부 파운드리’로 신뢰하고 활용할 수 있는 토대가 됩니다.

✅ 2. 고객 중심 문화로의 전환

현재 인텔 제조 부문은 오랜 기간 자사 내부의 설계자들과만 협업하며 ‘내부 공급자’ 마인드에 머물러 있습니다. 반면 TSMC는 설계 고객과의 긴밀한 소통, 맞춤형 공정 개발, 철저한 납기 관리 등을 무기로 고객 만족을 극대화하고 있습니다. 분사를 통해 제조 조직을 외부 시장 중심 문화로 개조하는 것이 가능해집니다.

✅ 3. 투자 유치와 전략적 제휴 용이

공장 부문이 별도 법인이 되면, 재무 구조상 외부 투자자 유치가 용이해집니다. 실제로 인텔은 이미 이 방향을 준비하고 있으며, 일부 전략적 고객 및 투자자들과의 협의를 진행 중입니다. 이를 통해 대규모 시설 투자와 신기술 도입에 필요한 자금을 유치할 수 있습니다.

 

 

 

 

---

🧩 문제는 실행…쉽지 않은 ‘인텔 분리’

이론적으로는 매력적인 시나리오지만, 실현은 간단하지 않습니다.

• 인텔의 공장은 수십 년간 오직 인텔 칩만 만들었습니다.
• 인텔의 칩 설계자들 역시 인텔 공장만을 대상으로 설계해왔기에, 외부 고객이 사용하기엔 환경이 최적화되지 않았습니다.
• 실제로 외부 고객 확보에 계속 실패하고 있으며, 2024년 1분기에도 제조 부문은 23억 달러 적자를 기록했습니다.

 

분사가 해법인 것은 분명하지만, 그 실행은 결코 간단하지 않습니다. 인텔은 50년 넘게 설계와 제조를 일체화한 구조로 운영돼 온 기업입니다. ‘공장 따로, 설계 따로’라는 전략은 조직문화, 기술 인프라, 경영 방식 등 전반에 걸친 대수술을 요구합니다.

 

무엇보다 가장 큰 장벽은 인텔의 공장이 ‘인텔 칩만을 위해 최적화된 구조’라는 점입니다. TSMC처럼 다양한 외부 고객의 설계를 받아들일 수 있는 유연한 제조 인프라를 갖추지 못했기 때문에, 외부 고객이 들어와도 공정 적응, 도구 호환, 생산 최적화 등에서 심각한 비효율이 발생할 수 있습니다.

 

또한, 인텔의 설계팀도 오랜 기간 자사 공장을 기준으로만 설계해왔기 때문에, 내부 공정 이해 없이 외부 파운드리로 자유롭게 옮기기 어려운 구조입니다. 이런 상호의존성은 단순히 법인을 나누는 것으로 해결되지 않고, 근본적인 기술 구조 재설계가 병행되어야 합니다.

❗ 이런 실행상의 난점은 다음과 같습니다:

• 설계-제조 간 분리 저항: 조직 내부에서의 저항도 큽니다. 인텔의 강점이었던 ‘설계와 제조 간의 긴밀한 피드백 루프’가 깨진다는 불안감은 엔지니어 중심 조직에게 특히 크며, 생산성과 품질 저하에 대한 우려가 제기될 수 있습니다.
• 기술 자산의 ‘전이’ 문제: 내부에 최적화된 자동화 툴, 설계 환경, 시뮬레이션 모델 등이 외부 고객을 위한 ‘개방형 플랫폼’으로 전환되기 위해서는 수년간의 투자와 검증 작업이 필요합니다.
• 투자자 신뢰 문제: 제조 부문은 2023년에만 134억 달러 적자를 기록했고, 2024년 1분기에도 23억 달러의 손실을 냈습니다. 이러한 상황에서 제조 부문을 별도 기업으로 분리해도, 독립 기업으로서 투자 매력을 갖추기 어렵습니다.

 

실제로 인텔도 이 점을 인식하고 있어, 2023년부터 ‘내부 파운드리 모델(Internal Foundry Model)’이라는 실험적 구조를 도입했습니다. 설계팀은 외부 파운드리를 자유롭게 선택할 수 있고, 제조 부문은 내부 고객이 아닌 ‘외부 고객처럼’ 대응하도록 요구받는 구조입니다.

 

또한, 2024년 9월에는 제조 부문을 아예 별도 자회사(Subsidiary)로 분리하고, 독립된 이사회와 의사결정 구조를 갖추는 계획도 발표했습니다. 이는 완전한 분사를 향한 ‘전초 단계’로 볼 수 있습니다.

 

하지만 여전히 핵심은 외부 고객의 신뢰를 얻을 수 있는가, 그리고 공장 구조를 얼마나 빠르게 외부 지향적으로 바꿀 수 있는가에 달려 있습니다. 단순한 조직 재편이 아니라, ‘문화’, ‘기술’, ‘시장’ 세 가지 요소의 총체적 전환이 필요하기 때문입니다.

 

 

 

---

💰 자산은 충분, 현금도 있지만 시간은 없다

인텔은 현재 약 90억 달러의 현금을 보유하고 있고, 전 세계에 걸친 생산 인프라와 1,000억 달러 이상의 제조 설비 자산을 가지고 있습니다. 또한 비용 절감을 위해 부서 축소와 사업 매각도 병행하고 있죠.

 

문제는 시간입니다. 제조 부문이 2027년에야 손익분기점을 목표로 하고 있지만, 그마저도 Amazon, Microsoft 같은 일부 고객만 유치한 상태이고, 주요 설계 기업들과의 대규모 거래는 아직 요원합니다.

 

 

인텔은 분명 지금도 ‘재정적 여력’이 있는 기업입니다. 2024년 1분기 기준, 인텔은 약 90억 달러의 현금성 자산을 보유하고 있고, 미국과 유럽을 포함해 전 세계적으로 구축한 글로벌 생산 인프라의 장부가치는 1,000억 달러를 초과합니다. 오리건, 애리조나, 아일랜드, 이스라엘, 독일 등에 있는 최신 반도체 생산시설은 단순한 고정자산을 넘어 인텔의 미래 전략의 핵심입니다.

 

또한, 인텔은 수익성이 낮거나 전략적 중요도가 떨어지는 비핵심 사업부를 지속적으로 매각해 현금을 확보하고 있으며, 대규모 구조조정도 병행해 비용 절감 효과를 도모하고 있습니다. 실제로 새 CEO인 립 부 탄(Lip-Bu Tan)은 취임 이후 인건비 절감과 조직 슬림화에 집중하며 ‘효율적 구조’로 재편하는 데 역점을 두고 있습니다.

 

이러한 자산과 현금 여력을 통해 단기적으로는 버틸 수 있는 체력은 분명 존재합니다. 그러나 문제는 시간(Time)이라는 자산은 유한하다는 점입니다.

⏳ 인텔에게 시간이 부족한 이유는 다음과 같습니다:

⚠️ 1. 제조 부문의 지속적인 적자

• 인텔의 제조 부문(IFS)은 2023년 한 해 동안 13.4억 달러의 영업손실을 기록했고,
• 2024년 1분기에도 2.32억 달러의 추가 손실을 냈습니다.

이런 구조적 적자가 매 분기마다 자금을 갉아먹고 있는 상황에서, 단순히 버틴다고 해결되는 문제는 아닙니다. 손익분기점(BEP)을 넘기려면 수십억 달러 규모의 신규 매출이 필요하지만, 현재 확보한 고객(예: Microsoft, AWS)은 파운드리 시장 내 극히 일부에 불과합니다.

⚠️ 2. 기술 추격의 시급성

인텔은 여전히 파운드리 기술력에서 TSMC에 2세대 이상 뒤처져 있는 상황입니다. 예를 들어, TSMC는 이미 3nm 공정 양산에 성공했고, 2nm 공정 도입도 눈앞에 두고 있지만, 인텔은 여전히 4nm~5nm급 공정에서 신뢰성과 생산성 문제에 직면해 있습니다.

기술적 격차는 시간이 갈수록 복리처럼 벌어지며, 단 한 세대라도 더 늦어지면 파운드리 시장에서의 생존 자체가 어려워질 수 있습니다.

⚠️ 3. 경쟁사는 ‘치고 나가고’ 있다

AMD, Nvidia, Apple, Qualcomm은 이미 TSMC와의 협업을 통해 최신 공정 기반 제품을 빠르게 시장에 선보이고 있으며, 그에 따라 시장 점유율과 브랜드 신뢰를 확고히 굳히고 있습니다.

즉, 인텔이 현 체제를 유지한 채로 ‘느리게 개선’을 시도할 경우, 시장에서 회복할 수 없는 격차가 벌어질 수 있으며, 제조 부문이 손익분기점에 도달하기 전에 재무 체력이 먼저 소진될 가능성도 배제할 수 없습니다.

 

✅ 그래서 필요한 건, 지금의 ‘기회 자산’을 ‘전환 자산’으로 바꾸는 것

인텔은 지금 막대한 공장 자산과 현금, 기술 인재를 보유하고 있는 기회의 회사입니다. 하지만 이 자산이 시장 논리 속에서 빠르게 순환되지 않으면, 곧 비용과 감가상각으로 전락하게 됩니다.

 

따라서 지금은 단순한 생존이 아닌, 패러다임 전환의 결단이 필요한 시점입니다. 투자 유치, 외부 고객 확보, 조직의 분사 및 독립 운영 등 모든 전환 전략이 빠르게 실행되어야 하며, 그렇지 않으면 인텔의 위기는 ‘점진적 쇠퇴’로 굳어질 수 있습니다.

 

 

---

🔮 결론: '언제'일 뿐, '할지 말지'는 아니다

인텔의 운명은 분명해지고 있습니다. 제조 부문과 설계 부문을 분리하지 않고서는 TSMC와 삼성을 따라잡기 어렵습니다. 내부적으로도 이미 ‘내부 파운드리 모델’로 실험을 해왔고, 최근에는 제조 부문을 별도 자회사로 두는 방향으로 움직이고 있습니다.

 

하지만 투자 유치를 포함한 완전한 분사에는 결단이 필요합니다. 인텔의 향후 10년을 좌우할 선택지는 이제 ‘언제 쪼갤 것인가’의 문제로 좁혀지고 있습니다.

 

 

지금 인텔은 두 개의 시계를 동시에 들여다보고 있습니다. 하나는 수십 년간 쌓아온 자산과 기술, 그리고 글로벌 제조 네트워크라는 기회의 시계이고, 다른 하나는 기술 격차, 고객 신뢰 상실, 적자 누적이라는 위기의 시계입니다. 이 두 시계는 서로 반대 방향으로 움직이고 있으며, 지금이야말로 결정을 내려야 할 시간입니다.

 

분사는 단순히 사업 부문을 나누는 행정 절차가 아닙니다. 그것은 인텔이 과거의 유산에서 벗어나, 현재의 시장 구조에 맞게 자신을 재구성하는 본질적 개혁입니다. 제조 부문을 독립시키면 외부 고객과의 신뢰를 회복할 수 있고, 적절한 자금 유입과 외부 투자로 기술 경쟁력을 끌어올릴 수 있는 발판을 마련할 수 있습니다.

 

물론 그 길은 결코 쉽지 않습니다. 공장 인프라를 외부 고객에게 맞게 개조해야 하고, 조직 문화도 ‘내부 고객 중심’에서 ‘시장 중심’으로 바뀌어야 하며, 단기적으로는 수익이 더 악화될 수도 있습니다. 그러나 이 결단 없이 버티기만 한다면, 인텔은 점점 '기술의 과거형'으로 굳어질 뿐입니다.

 

미국 정부의 반도체 산업 육성 정책과 글로벌 공급망 재편의 흐름도 인텔에게는 기회입니다. 분사 후 외부 자본을 유치하고, 정부와의 전략적 연계를 강화하며, 글로벌 고객을 다시 끌어들일 수 있다면, 인텔은 다시금 기술 리더로서의 명성을 회복할 수 있을 것입니다.

 

결국 인텔이 직면한 질문은 단 하나입니다. **“할 것이냐, 말 것이냐”가 아니라, “언제 할 것이냐”**입니다. 그리고 그 시간은 그리 많이 남지 않았습니다.